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做座哑铃型企业物流存在的问题及解决问题的建议

发布时间:2021-10-10 00:08:11 阅读: 来源:打胶机厂家

哑铃型企业物流存在的问题及解决问题的建议

哑铃型企业是利用现代信息技术和科学技术不断进步建立和发展起来的一种新型企业,它通过现代信息技术加强了与外界联系,不断缩小内部生产经营活动范围,相应扩大与外部单位之间分工协作。企业具有强大的市场营销能力和产品研发能力,产品更新换代快,能够有效地适应市场对产品个性化的需求。而它的生产制造能力相对薄弱,生产的主要任务是进行产品组装和调试,而大量的原材料、零件和部件需要购入,外购物料名称、种类、规格型号和数量特别多,物流工作特别复杂而且工作量大,物流环节成为了企业发展的“瓶颈”。又物流是企业第三利润源泉,企业物流管理创新经验表明,产品在物流环节存在的时间约要占其流通过程的80%左右,物流成本每降低2%,在其他条件不变的情况下,净资产回收率可增加15%以上。因此,研究如何降低采购成本,缩短供应周期,控制库存和做好物料配送将给企业带来巨大的经济效益,分析哑铃型企业物流存在的问题及提出解决问题建议具有重大经济意义。

1 哑铃型企业物流存在的问题

长期以来,人们“重生产,轻流通,重技术,轻管理,”对物流的认识淡薄,企业从上到下缺乏必要的物流意识,对物流理念的认识普遍相对滞后,各级管理人员对现代物流在新经济时代对于生产经营的巨大支撑作用和“第三利润源泉”的潜在能力缺乏应有的认识。哑铃型企业虽然是一种新型的高薪技术企业形式,具有创新文化和变革管理,但目前在物流过程中依旧存在六个方面的问题。

1.1 物流职能分散

企业的体制结构不合理,不科学,如计划,采购,存贮,运输,质量控制物流活动分属于各职能部门,各部门和各物流环节因为只对上级负责,容易强调局部利益而没有全局观念,各物流作业层次画地为牢,而不是兼顾企业物流的整体和发展。

1.2 对供应商管理不够

供应商数量多,质量标准不一,价格混乱。哑铃型企业生产所需要的原材料和零部件绝大多数来自对外采购和对外协作,物料种类和规格型号多,企业供应商数量多,分布范围广,其中部分供应商是单一的加工性企业,自身没有产品研发能力和质量保障能力,产品的质量较差,增加了需求方的质量控制成本,甚至影响需求方的生产进度。大部分哑铃企业没有与供应商建立战略联盟的伙伴关系,供需关系没有固定,由于采购批次多,物流种类多,单一品种物料采购量较小,讨价还价的能力较弱,很难取得优惠采购价格。

1.3 仓储条件较差

哑铃企业的生产场地较小,工厂局部及总体规划布局中的物流的格局混乱,缺少集中的仓储中心仓库,给集中仓储和配送带来困难,为了保证对生产过程的连续供应,在每个车间都建立了材料及半成品暂时储存仓库,存多了会加大库存数量,延长库存时间,存少了又会耽误生产,生产与库存的协调比较麻烦。仓库作业的机械化程度低,仓库货位的利用率不高,物流管理最基本的工作棗容器的单元化,标准化,通用化,没有完全做到,增加了仓储费用。

1.4 尚未采用统一企业资源计划——RP系统

哑铃企业各个部门均采用计算机管理,许多企业尚未采用统一ERP企业资源计划系统,商流,物流,信息流和资金流的结合不紧密。库存控制尚未达到最佳状态,物资收发与结算不同步,帐物不符,库存数据失真,物资储备与生产需求不一至,产生大量的呆滞物资,供方时间长,检验时间长,库存数量加大,时间延长,库存费用居高不下。哑铃型企业销售的商品个性化较强,销售订单数量多,商品的批量小,物料采购计划多,采购批量少,次数多,较难取得批量购货的优惠价格和不能实现准时采购。

1.5 物流管理的基础薄弱

物流专业功能及管理不完善,企业物流与供应商的物流衔接不紧密,没有开展联合库存管理,供需双方库存信息不能共享。采购信息,供方信息,供货质量信息,供应的生产波动,物资消耗及供应规律,库存中各物资的历史分布等物流基础信息,很少给予认真整理和分析。

1.6 物流系统效率低下,物流成本不清

物流系统一般没有采取总成本控制,物流成本模糊,分部门核算时总成本不清,各种物资,人员,设备设施和时间效率的浪费现象普遍存在,没有采用先进的物流比较成本,企业内部的供应物流,生产物流,销售物流和回收物的衔接与协调不合理,致使整个物流系统效率低下。

2 解决哑铃型企业物流问题的建议

2.1 物流管理是一种企业的核心竟争力

随着科学技术的高速发展,工业型社会正在逐步向信息型社会过渡,其关键资源也由资本转变为信息,知识和创造力。技术创新发展日新月异,信息的瞬间万变使不确实因素增多,而创造力又是21世纪获得竟争优势的有力武器,企业必需提高资源配置效率,赢得竟争优势。企业资源包括内部资源和外部资源,取自企业外部资源本身并不具有某一组织独特性,尽管由于市场的不完全性和稀缺性的特点造成不同企业在获得稀缺资源的机会是不均等的,但是在“谁可以获取这些资源”的权利上不同组织之间并不具有天然的不平等性,只是由于不同企业在自身知识和能力的不平等性,才导致在资源获取和利用的“质异性”其根本原因在于企业之间的知识与能力差。由于外部资源全身不具有某企业的特性,企业利用外部资源的前提是对内部资源进分析,使外部资源与内部资源相结合,就形成企业的整合资源。企业为了适用新的竞争环境,整个内部资源与外部资源是实现竟争力的关键因素。企业的物流管理是根据内部资源的特性,去发现、选择、利用外部资源,是企业整合内部和外部资源,是企业核心竞争能力的内在反映。

2.2 完善质量和信息的管理

哑铃型企业是一种新型的组织结构,大部分从事高新技术产业,企业的历史较短,处在企业的高速成长期,强调企业变革管理,往往忽视事务型管理,因此一些基础管理工作还待完善,特别是质量管理和信息管理。完善质量工作不仅要建立内部质量审核体系,强化质量考核和质量竟争,提高员工自控,互控能力,职能部门的专控能力,还要开展对供应商的质量管理和质量评估,选择优秀的供应商,同时加强外购件的检验力度,确保外购件处于“零缺陷”状态。完善企业的信息管理必须建立一套完整的产品,部件,零件和原材料编码体系,确保物资的供应商与需求相一致,便于物资计划编织,采购订单的签订,财务,生产,仓库结算完成,也是企业开展ERP企业资源计划的基础。

2.3 实施ERP企业资源计划

实施ERP的过程从本质上是企合作双方坚定不移地在生产领域中贯彻可延续发展运营战略业各种资源的重组过程,实施ERP这个资源管理系统,就要从人力资源,财物资源,生产计划各方面进行全面改革。在物流方面要对供应全过程进行全面管理,包括采购计划的制定,采购过程的控制,跟踪物料的存取和配送等。物流信息化管理以后,整个物流各项业务处理的信息高度共享,大幅度降低了大量的重复简单劳动,提高了工作质量,而且对电子商务开展提供有力的基础支持。商务部门将销售订单信息反馈到生产制造系统,生产系统对订单信息进行分解,分解出对原材料,零部件的需要品种,需要时间及需要量,再传递到采购部门,整个过程全部通过ERP进行。企业通过ERP方法,将物资采购和库存的资金正确及时地反映到财务,在任意时刻都可以参照现在的库存量,在途量,为新的订单以及预期的物料消耗计算某种物资的需求。这种可靠的数字信息源有利企业开展即时化采购和实施上业务采购,降低采购费用。海尔实施ERP以后,开展了B2B电子商业务采购,1年就低成本采购10%,节约采购资金10个亿以上,库存运用ERP的方法以后,采用统一的系统管理,库存可以有效降低10%~30%。

2.4 构建企业的供应链

供应管链理是物流发展的高级,构建企业供应键是企业物流创新的支撑,20世纪90年代以来,随着全球制造,敏捷制造,虚拟制造等,先进制造模式的出现,以动态联盟为特征的新的企业组织形式逐渐产生了,使原有企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化。集成化的供应链是以资源外用为特征的集成企业络,它改变了原来的“纵向一体化”模式而向“模向一体化”模式转变,市场的竟争不再是单一企业的竟争,而联盟之间的竟争,即供应链之间的竟争。因此,原来那种单枪匹马的企业竟争策略已不适应世界经济的发展,企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧,构建企业自己的供应链。

2.4.1 构建企业外部供应链,成为供应链的主体企业

哑铃型企业强大产品研发能力和市场营销能力,决定它是构建供应链的主体企业,从开始构建供应链那一天起,就要与相关企业共同协商,充分考虑相关企业的想法与要求,发挥企业间各自的优势,形成优势互补的供应关系,才有可能设计出企业愿意接受的,有利大家长期发展的供应链。经过供应链合作伙伴的选择,企业可以淘汰很多较差的供方,使零部件和原材料的质量得到保是多久证,同时降低总的采购费用。供应链合作关系是较为稳定,长期,和紧密合作的关系,合作伙伴之间共享各自掌握的信息;供应链管理的最终目的是降低用户的成本,在合作伙伴之间会合理分担交易费用,达成双方满意的协议价格,减少双方讨价还价次数;合作伙伴之间通过联合库存管理,双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每库存管理者(供应商,制造商,分销商)都从相互之间协调性考虑,保持供应链相邻的两个节之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而可以减轻需求信息导和扭转的程度,降低库存的不确定性和库存的数量,减少了库存费用,同时能够为实现零库存管理,准时化采购,精细供应链管理和供应链的同步化运作提供条件和保证;供应链合伙之间通过技术合作,同步研发和试制新产品,可以缩短产品开发的周期,分担研发产品失败的损失,提高企业面对日益不确定市场的快速反应能力和降低企业竟争的风险,提高企业的竟争力。

2.4.2 整合企业内部物流,成立物流中心,构建企业内部供应链

哑铃型企业通常供应物流,生产物流,销售物流和回收物流是分属企业不同部门在室外暴露6年,物流环节中的各项业务是分散进行的外力P惹起传感器内应变片的变形,物流信息在各个部门之间流转不畅,共享程度差,整个物流效率较低。成立物流中心就是要把涉及物流组成部分的采购,运输,储存,分拨,包装,装卸,配送,售后服务,互联信息系统,供应链管理等业务经营管理权限从基层分解出来,由物流中心全面系统地负责企业所有物流工作。整合采购,将企业的采购活动全部集中,规模化经营,全球化经营,进行招标采购和上采购。开展配送,将原材料与零部件及时配送到各生产车间,实现车间准时化生产的要求。建立储运部门,把从生产线生产出来的成品统一仓储,统一配送到销售点,甚至配送到用户手中,为零距离销售产品提供配送的保证。建立体化仓库,降低仓储费用,优化库存结构,确保物资快进快出。培养一支不仅懂得物流市场运行,而且具备驾驭以联为支撑的物流信息系统能力的物流人才队伍。

2.5 借助外部力量发展企业物流

企业管理领导不仅要懂得比较合理和有效地分配自己的资源,而且借助企业外部的力量来实现企业目标。哑铃型企业发展物流首先要争取地方政府支持,完善周边环境,大力发展与企业相关的产业,建立一个相互支持的产业群,缩小企业配套半径,降低物流成本。其次要加强与第三方物流公司的合作,通过与专业物流公司合作,实现企业物流社会化运作,大大提高物料运输和产品配送效率。再次,为了保证物流改革方案的科学性和合理性,企业可以邀请专业物流公司协助设计修企业物流系统方案。

参考文献

1 郜振廷著《海尔物流创新模式》,中国时代经济出版社,2002年版;

2 马士华著《供应链管理》,机械工业出版社,2000年版;

3 王成主编《现代物流管理实务与案例》,企业管理出版社,2001年版;(end)

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